La directora de Atención a Clientes de Movistar Argentina habla de los distintos perfiles de usuarios que identifican a diario en el enorme call center de la compañía, y de su constante evolución. Además, la fuerte transformación que debió sufrir el área de Atención a Clientes para adaptarse a la incorporación de los nuevos servicios de valor agregado, la coordinación con el resto de las áreas, la certificación de una parte del centro bajo la norma especializada COPC y más.

Tengo entendido que tienen todas las operaciones del Centro de Contactos con Clientes tercerizadas en proveedores externos ¿Por qué?
Hace muchos años que tercerizamos el servicio de Atención a Clientes. Ya en el 2000 teníamos un 50% bajo esa modalidad. Nos gusta ese modelo, una vez que podemos transferir el know how al proveedor lo hacemos, rara vez se da al revés, porque uno conoce los procesos internos, los está mirando todo el tiempo. Entonces lo que queda en casa del proveedor son cuestiones más blandas, como atacar la motivación de los operadores, la gestión del piso, etc. Cuando realizamos la fusión en el 2000 hicimos un mapeo de la arquitectura de gestión de clientes y vimos que teníamos todos los sistemas de contratación que se te puedan ocurrir  (100% in-house, 100% con terceros, mitad y mitad, 75-25, etc.), con equipamientos en casa del proveedor, en nuestra casa, etc. Sumado a esto, el hard y el soft que traíamos con cada operación, es decir, sistemas de gestión diferentes para cada operación, distintos sistemas de ticketing, de gestión de la calidad, de conocimientos sobre qué es el servicio y qué es la calidad.

¿Qué complicaciones le traía esa situación al usuario?
Quedamos con muchos clientes que tenían líneas tanto de Movicom como de Unifón; en una familia podían tener la mitad de las líneas de una o de otra empresa. Y aunque nos llamábamos Movistar, había que capacitar a nuestra gente en dos sistemas de gestión. Al comienzo le complicamos un poco la vida al cliente, porque si no teníamos el 100% de la gente capacitada teníamos que transferirlo a las colas que tenían el know how de cada uno de los sistemas o de las tecnologías (Unifón venía con una avanzada transferencia de CDMA a GSM; y Movicom tenía la norma americana CDMA). A esto se agregaban los distintos sistemas de contratación, distintos sites y centrales telefónicas. Los Call Centers de Atento (uno de los proveedores outsourcing) integrados a IP los teníamos aislados en diferentes lugares y otros de la misma compañía se mantenían con Nortel.

¿Qué hicieron primero?
A mediados del 2006 integramos todo en centrales IP para optimizar los recursos en el sentido de derivar demandas. Hoy tengo una especie de joystick para manejar los doce sites como si fueran uno. La norma COPC nos dio un sólo marco y una sola mirada de excelencia hacia el cliente. Eso nos ayudó a integrar a cualquier proveedor y a las distintas áreas. Teníamos que ordenar muchas cosas antes de saltar sobre las necesidades básicas del cliente.

¿Qué fue lo más difícil para ustedes?
Fue lo que después más satisfacción nos dio: la coordinación interna. Las áreas de Clientes, por estar en este negocio comprenden mejor las reglas (qué significan la calidad, los servicios, los indicadores o las métricas, y la eficiencia del servicio), pero la norma COPC que no muere en Atención a Clientes, más bien nace de la integración de ésta área con el resto. Eso es lo más difícil, por lo tanto lo más importante para encarar un proyecto así es el soporte y el apoyo de la alta Dirección que tiene que estar absolutamente involucrada, marcando lo necesario en cada uno de los pasos, tratando que se suban al carro no solamente las áreas de incumbencia (las tiene que ver con el contacto del cliente) sino todas.

¿Cómo cambiaron las necesidades del cliente frente a la enorme transformación que sufrió la telefonía celular en los últimos años?
El crecimiento fue caótico porque nadie lo pudo planificar. Cuando entré a la compañía, en el 2000, había una sola tecnología o dos y la necesidad del cliente era tener cobertura, no había otra. Se fueron cubriendo esas necesidades. Un gran salto fue hablar en el ascensor, lugares impensados (ese fue el ultimo hito del servicio básico de telefonía celular) y no hablábamos como ahora de un dispositivo de comunicaciones móviles donde el usuario tiene radio, música, banda ancha y todos los servicios de la Web 2.0 en la mano, eso no estaba ni en el plan estratégico a diez años. En tres o cuatro años concentrados se vino todo esto y fue caótico, cuando yo ingrese acá la penetración no llegaba ni al 30% y hoy estamos en 100% y vamos a terminar el año en mas. Hay clientes que usan un dispositivo para la voz y además tienen un BlackBerry. Todavía hay asignaturas pendientes con respecto al dispositivo, no está cerrada la cantidad de aplicaciones que pueden ir en él.
 
Respecto a esa enorme velocidad en el crecimiento ¿cómo se hacían para dimensionar los Calls?
Lo primero que decidimos fue unificarlos todos bajo IP. Si tienes doce sites en compartimientos estancos debes hacer programación, pronostico y planificación para cada uno de ellos, y eso es una locura; pierdes la posibilidad de gestionar online. Luego sofisticamos eso con una especie de Work Flow Management, hecha a medida por nuestros corporativos para meter los componentes y las variables, e integrándolos con los distintos softs de mantenimiento del personal (Meta4, por ejemplo). Teniendo estas herramientas podemos hacer planificaciones, pronósticos y programaciones hasta distintos niveles de todo el Call unificado. Según de qué proveedor se trate, puedo estar haciendo la programación a nivel del nombre de la persona, para programar a qué hora se toma su break, a qué hora entra, sale, etc. o si lo tengo 100% terciarizado hago la programación general de un día típico y a nivel de representante contrato al proveedor, para que lo haga él.
 
¿Y del lado de los clientes, cómo los clasifican?
Es imposible hacer esto si no existe una base segmentada. No es lo mismo un prepago que hace una recarga solamente en promociones, pera duplicar su crédito. Es un nivel de cliente que tiene bajo nivel de ingreso y alto nivel de transacción con nosotros, pero también alto nivel de automatización (ellos son los que utilizan los asteriscos automáticos). De 14 millones de clientes, 9 millones son prepagos y 5 que tienen factura. Pero los que tienen planes mixtos (pagan una factura fija y después cargan crédito prepago) en general hacen las dos cosas, tienen alto nivel de transacción y alto nivel de automatización. Entonces, hay que tener una forma de atender a esos clientes, y también una forma de entender a los clientes certificados, que son los de mayor insatisfacción por tener expectativas mucho más altas respecto del servicio, aquellos a los que realmente les cambia la vida tener o no tener un celular (gente que trabaja, por ejemplo), los de menos volumen y los que mayor nivel de exigencia transmiten.

Al ser un grupo tan grande que tiene operaciones en otros países ¿qué tipo de benchmark hacen entre ustedes?
En esto nuestro orgullo nuestro es que somos la primera compañía dentro de Telefónica mundial en certificar la norma COPC. Y dentro de Latinoamérica, Argentina hizo una operación estratégica, tiene el mayor parque facturable de Latinoamérica. Nosotros podemos ser comparables en tamaño con Colombia o Venezuela, pero ellos tienen un parque prepago mucho más grande que el nuestro. ¿Qué significa para nosotros tener un parque facturable más grande? Que el ARPU (ingreso promedio por usuario) y por lo tanto la fidelización de nuestros clientes es mayor. Cada tres meses tenemos reuniones regionales y los análisis se agrupan con países comparables, o en su parque facturable o en sus formas de segmentación, y siempre hay uno que es el modelo de benchmark, aunque no en todo. Tal vez puede aportar una práctica de cómo tratar a los prepagos en sus automatizaciones, o qué tipo de promociones resultan en Colombia para darle mayor servicio a un prepago, por ejemplo.

¿Cuáles son las necesidades de sus clientes hoy?
Muy distintas a las del que nació con nosotros hace 10 años, como un cliente de telefonía celular y se está transformando en otro. Hay gente que quiere escuchar música y a veces hablar, otros sólo hablar, o sólo enviar SMS. Otros usan la cámara, etc, dentro de los profesionales también hay diferentes maneras de relacionarse con el servicio, también están los “techis” que nos piden productos que todavía no sacamos. Nuestra base se transforma constantemente. Hay gente que quiere escuchar música y a veces hablar, otros sólo hablar, o sólo enviar SMS, otros usan la cámara, etc. Dentro de los profesionales también hay diferentes maneras de relacionarse con el servicio, también están los “techis” que nos piden productos que todavía no sacamos.

Están identificando segmentaciones que se superponen a las que veían antes.
Se superponen y a la vez se mezclan con algunas otras. Esta variable etaria tiene mucho que ver. Estamos trabajando mucho en tratar de entender no solamente esto qué es lo que hoy transacciona sino que todo el tiempo estoy cambiando mi forma de tratar a los clientes. Cuando nació Blackberry pensábamos que la penetración iba a ser pequeña (sólo algunos ejecutivos) pero hoy esa barrera se trascendió y la penetración es alta, se empiezan a canibalizar algunos productos, las operadoras sacamos al mercado un producto de mails y luego vino blackberry y no hay con que darle. Ahora estamos esperando el iPhone que es otra cosa y ya vemos que en el mundo los profesionales que tienen Blackberry no se llevan mucho con el iPhone, algunos se van a ir mas para el lado del entretenimiento. Y acá hago un paréntesis: esto se transformó en una industria del entretenimiento, entonces tenemos que empezar de cero, empezar a adquirir nuevas habilidades para que los clientes no se vayan.